当新上任的内蒙古都乐玛超市总经理康健提出，2020年销售同比增长20%的目标时，几乎所有人都认为这是不可能完成的任务。一方面，都乐玛已连续3年业绩没有出现任何增长，员工信心不足；另一方面，作为二代接班人的康健刚刚接手企业，内部员工并不是很笃信这位新掌门。

1986年出生的康健是都乐玛超市创始人康银虎的独子，此前在北京创业。2019年，康健在选择回到内蒙古接手都乐玛超市。2020年初，康健被正式任命为超市总经理。此时，都乐玛在内蒙古乌兰察布市集宁区共有3家门店，年销额不足1亿元。

由于地处内陆，乌兰察布零售业发展相对滞后，加之没有大型连锁商超进驻，都乐玛在当地竞争压力小，日子过得还算安逸。而伴随着一些大型连锁超市的进驻和社区团购等新业态的兴起，让连续三年没有增长的都乐玛产生了危机感。

因此，都乐玛面临的问题既是接班问题，也是企业自我的突破问题，更是决定未来生死的转型问题。在这样的背景下，确保20%的增长是都乐玛发展能否更进一步的关键。

康健表示，进入一个全新的行业当然会害怕做不好，但只要成功的概率更大我就会去干。但收益总是与风险并存，我要做的在这个过程中就是安排正确的人去做正确的事即可。

在接班这个敏感且复杂的问题上，康健并没有花费过多时间熟悉业务、适应身份，而是自接手企业起就通过要求外部创新倒逼内部人员思维变革。展现出一位变革者应有的判断力和执行力。

据了解，康健接班的一年时间里，都乐玛完成了原有门店改造升级。基本解决企业之前存在的门店装修陈旧、动线设置不合理、商品运营专业度不够等问题。

同时，都乐玛启动生鲜产地直采、搭建总仓整合原有仓配体系、筹建中央厨房整合主食加工业务，从根本上提高了企业运营效率。除此之外，还推出了“绿优零”等自有品牌，涉足便利店业态。最终达成了39.4%的增长。

聚焦于人

平稳完成企业过渡

“刚接手企业，我并没有参与到任何事务性工作中，而是将目光聚焦于员工。”康健说。在他看来，接手企业最先需要保证的是权力的平稳过渡，在这其中人是最关键的环节。因而在较长的一段时间内康健都将工作重点放在人力资源建设与企业文化打造上。

接手企业后，康健首先表示不会裁撤任何员工，以此稳定了军心。同时，康健逐步启用了一批有能力的员工至核心岗位，搭建了自己的管理班底。据介绍，都乐玛目前的人事主管，生鲜、食百负责人、采购经理等都来自康健提拔。同时康健在企业内部增设职位，逐步调整部分老员工岗位。“将正确的人至于正确的位置，才能充分人才作用。”康健说道。

在这个过程中，康健细化高层职能、完善组织架构，实现了企业由家族式管理逐步向现代企业制度的转变。

而在选人用人上，康健极为大胆。上任后提拔任用了不少没有相关工作经验的员工至关键岗位。举例来说，都乐玛水果采购之前从事的工作是健身教练；餐饮和光宴店长也由康健从超市门店调任。“我们尝试了从基层优秀员工里晋升，例如让物流司机去做生鲜运营，让录入员去做前台运营。”都乐玛人事主管白玲说道。

而谈及这一问题，康健说：“人才储备难以跟上企业发展速度，所以我只能被迫选择大胆用人，实际在用人上我是相当谨慎的。”

事实也是如此，康健提拔的员工多有较长时间的基层工作经验，或是与康健相对熟悉。即便在人员如此短缺的情况下，康健也未任用任何空降员工。对于新招聘员工在半年内都不会将其安排至重要岗位。

那么如何确保这一理念的推行呢？《第三只眼看零售》认为最先需要保证员工可靠。这也就决定了康健在选人用人上的谨慎态度。

《第三只眼看零售》认为，由于缺乏超市行业经验，康健就扬长避短，让专业的人做专业的事，而把自己定义为一个管理者和组织协调者的角色，从而能够更加“抓大放小”。

从康健的管理风格也可以看出一代创始人和二代接班人的差异。都乐玛一位员工表示，“总经理康健很少管具体业务，这与我们的创始人康银虎有很大差别。”

全方位改造

打造企业竞争优势

在外界看来，康健在都乐玛超市的改造上可谓是大刀阔斧。

举例来说，都乐玛三羊开泰店动线设计存在问题，门店使用面积受限严重。但在开店之后五年时间里，这一问题都没有得到调整。仅接班半年，康健就调整了门店动线解决了存在5年的问题。

“没人能下定决心在门店刚有人气时停业改造。但对于凑合开店还是马上开刀手术，我选择后者。”康健说道。据了解，改造完成后，三羊开泰店的日销由不足15万，提升至近20万。

同样地，在了解到基本的陈列、运营知识后，康健果断将猪肉由联营改为自营。改造完成后，都乐玛猪肉销售提升217%，损耗率由7.5%下降至1.24%。

“我最大的压力就是市场留给我的时间太少。”康健告诉《第三只眼看零售》。“自2020年开始大型连锁商超陆续进驻乌兰察布。可以说，我一接手就要同全国领先的竞争对手战斗，我没有时间慢慢往前走。”

所谓的时间太少，从另一个角度看，就是都乐玛与全国型连锁零售企业存在的差距。也就是都乐玛落后于它们的时间。

2010年，康银虎在乌兰察布火车站附近开出了首家超市—海天大卖场，即后来的都乐玛超市。此前康银虎已有20余年的水产经营经验，因而在生鲜供应渠道、质量把控等方面都颇具经验。成立之初的价格、质量优势为都乐玛赢得了市场。

但在后续发展过程中，由于区位因素影响。都乐玛超市在经营理念以及专业人才培养上落后于全国性连锁商超。康健说：“大型连锁商超在发展经验、渠道资源以及专业人才上都远超我们。但我们没有退路，必须硬着头皮去战斗。不让这个家败在我手上这是底线。”

为了应对竞争，康健开始着力推动门店改造，解决都乐玛本身存在的诸多问题。

针对门店老旧问题，都乐玛从2020年年中开始对门店进行不停业装修。翻新墙面、地面，同时更换门店货架、鱼缸、冷链等设施。为了提升门店档次，康健亲自着手设计门店灯光、音乐，增设电视以及相关节日的主题布置。

“装修完成后，感觉从一个十几年前的超市，变成了非常时尚、精致的连锁商超。”有当地消费者说道。

除门店装修外，都乐玛超市面临的更大问题在于运营不专业。长期以来，由于缺乏专业人才且对外交流欠缺，许多基础运营理论在都乐玛难以落地。“很长时间以来，我们都是自己摸索。在陈列上，觉得形状相同的商品应该放在一起。也没有季节性商品的概念，很多东西卖到市场缺货或者顾客投诉才会下架。”白玲说道。

针对这一问题，康健聘请了专业的运营人员对超市运营人员进行指导，从整体上提升了员工专业度。“专家讲课时我会一直跟着，之前完全不懂现在我觉得自己可以达到60分。”康健说。

随着员工专业度的不断提升，都乐玛超市开始调整原有商品结构，扩大生鲜占比。同时淘汰部分原有商品，引入网红单品，增加猫耳豆等细菜以及新鲜牛、羊肉等。在营销也开始通过单品突破等方式提升销售。

目前，都乐玛超市的生鲜占比已由47.2%增加至57.8%，仅三羊开泰店生鲜销售单月增长达24万元。此外，都乐玛还改变了原有的营采一体模式，将采购人员由2人增加至10人，解决了之前一人采购多种乃至全部商品的问题，并同时启动了生鲜产地直采。

对于一般企业而言，上述改造都是基础工程。但对地处偏远，供应链路长，专业人才短缺，零售业相对落后的乌兰察布地区企业来说，达成上述目标也并非易事。

但改造效果相当显著。数据显示，改造后都乐玛客单价上涨20%，达到了85元，销售额同比上涨32.09%。

拓宽商品渠道

构筑企业护城河

市调结果显示，没有抓住年轻客群是都乐玛存在的主要问题。“都乐玛之前对三家门店采取一刀切的方式是造成年轻客群流失的关键所在。目前企业需要根据不同门店辐射范围内的客群进行商品结构调整，发力休闲食品。”都乐玛超市顾问陈电说。

就目前来看，都乐玛在生鲜领域领先于同区域其他企业。但受制于规模和所处区域，其在休闲零食领域的短板很难在短期内得以弥补。但拓宽休闲食品渠道，增加商品品类已经被康健提上了日程。

康健将这一战略形容为“团结一切可团结的力量。”“我们非常需要优秀的合作伙伴，希望能同行业内所有的优质资源建立联系。”他说道。

此外，针对特色商品，都乐玛会与其对接推动它们进入商场售卖。而为了获得优质商品，康健特地在今年春节期间拜访了20余位都乐玛供应商，同他们沟通商品需求。

“我是一个危机感很重的人，随时都在准备下一局的赛跑。”康健说道。这种危机意识，从3年前乌兰察布棚户改造时，康健向父亲提出布局便利店就可以看出。而针对下一个赛段，康健认为在生鲜运营达到标准水平后，打造高毛利且具备不可复制性的商品将成为关键所在。

今年1月份，康健打造了占地1000平方米的中央厨房—和光主食，打造纯手工的各类主食面点。“在外面基本买不到纯手工的凉糕、莜面等食品，所以这类商品很受当地消费者喜欢。”都乐玛超市采购经理康洁说道。

此外，都乐玛也在通过打造自有品牌提升差异化竞争力。据了解，2020年，都乐玛推出“绿优零”、“肉哆美”、“麦芝烘焙”“和光主食”等自有品牌，涉及调料干货、水果以及面包等品类。目前该品牌共有108个SKU，在超市销售占比近10%。

“现在商品加工、包装等环节都是我们在做。接下来，我们希望能够与专业代工厂合作，共同打造优质的自有商品，毕竟专业的事还需要交给专业平台去做。而这类商品才是企业的护城河所在。”康健对《第三只眼看零售》说道。

“都乐玛团队内部强大的执行力以及用人不疑的企业文化，是他们能够快速成长的关键所在。”陈电表示。【完】